Культура моего народа: Исследовательская работа «Культура моего народа» • Наука и образование ONLINE

КУЛЬТУРА

НЕКОТОРЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

• Культура относится к совокупному депозиту знаний, опыт, убеждения, ценности, отношения, значения, иерархии, религия, представления о времени, роли, пространственные отношения, концепции вселенной, материальные объекты и владения приобретается группой людей в течение поколений индивидуально и в группе стремление.
• Культура — это системы знаний, разделяемые относительно большая группа людей.
• Культура — это общение, общение — это культура.
• Культура в самом широком смысле — это воспитанное поведение; который представляет собой совокупность наученного, накопленного человеком опыта, который социально передается, или, короче, поведение через социальное обучение.
• Культура — это образ жизни группы людей — поведения, убеждений, ценностей и символов, которые они принимают, обычно не задумываясь о их, и которые передаются путем общения и подражания от одного поколения к следующий.
• Культура — это символическое общение. Некоторые из его символов включать навыки, знания, отношения, ценности и мотивы группы. Значения символы изучаются и сознательно сохраняются в обществе через его институты.
• Культура состоит из явных и неявных шаблонов за поведение, приобретенное и переданное с помощью символов, составляющих отличительное достижение человеческих групп, включая их воплощения в артефактах; сущность культуры состоит из традиционных идей и особенно связанных с ними ценностей; системы культивирования могут, с одной стороны, рассматриваться как продукты действия, с другой стороны, как обусловливание влияет на дальнейшие действия.
• Культура — это сумма усвоенного поведения группа людей, которые обычно считаются традициями этих людей и передается из поколения в поколение.
• Культура — это коллективное программирование разума, отличает членов одной группы или категории людей от другой.

ТЕОРИЯ КУЛЬТУРНОГО ДЕТЕРМИНИЗМА

• Позиция, в которой идеи, значения, убеждения и ценности люди изучают как члены общество определяет человеческую природу.Люди — это то, чему они учатся. Оптимистичная версия культурный детерминизм не накладывает никаких ограничений на способности людей делать или быть все, что они хотят. Некоторые антропологи предполагают, что универсального «права» не существует. способ «быть человеком.» Правильный путь «почти всегда» наш путь «; «наш путь» в одном обществе почти никогда не соответствует «нашему» ни в каком другое общество. Правильным отношением информированного человека может быть только терпимость.
• Оптимистическая версия этой теории постулирует, что человеческая природа бесконечно податливый, человек может выбирать тот образ жизни, который ему больше нравится.
• Пессимистическая версия утверждает, что люди такие, какими они должны быть; это это то, что они не могут контролировать. Люди — существа пассивные и что бы ни велела им их культура. Это объяснение приводит к бихевиоризму, который находит причины человеческого поведения в сфере, полностью неподвластной человеческому контролю.

КУЛЬТУРНЫЙ РЕЛАТИВИЗМ

• Различные культурные группы думают, чувствуют и действуют по-разному.Нет научного стандарты рассмотрения одной группы как превосходящей или низшей по своей сути по отношению к другой. Изучение различий в культуре между группами и обществами предполагает позицию культурный релятивизм. Это не означает нормальности ни для себя, ни для своего общества. Это, однако требует осуждения при работе с группами или обществами, отличными от собственный. Информация о природе культурных различий между обществами, их корнях, и их последствия должны предшествовать суждениям и действиям. Переговоры с большей вероятностью добиться успеха, когда заинтересованные стороны понимают причины различий в точки зрения.

КУЛЬТУРНЫЙ ЭТНОЦЕНТРИЗМ

• Этноцентризм — это вера в то, что собственная культура превосходит культуру других культур. Это форма редукционизма, которая сводит «другой образ жизни» к искаженная собственная версия. Это особенно важно в случае глобальных сделок. когда компания или частное лицо проникнуты идеей, что методы, материалы или идеи которые работали в своей стране, будут работать и за границей.Экологические различия: поэтому игнорируется. Этноцентризм по отношению к глобальным отношениям можно классифицировать как следует:
  • Важные факторы в бизнесе упускаются из виду из-за одержимости определенными причинно-следственные связи в собственной стране. Всегда полезно обратиться к контрольные списки человеческих переменных, чтобы быть уверенным, что все основные факторы были учтены меньше всего учитывается при работе за границей.
  • Даже если можно признать различия в окружающей среде и проблемы, связанные с изменить, но может сосредоточиться только на достижении целей, связанных с родной страной.Это может привести к потере эффективности компании или отдельного лица с точки зрения международная конкурентоспособность. Цели, установленные для глобальных операций, также должны быть Глобальный.
  • Различия признаются, но предполагается, что связанные с ними изменения настолько фундаментальны. что они могут быть достигнуты без особых усилий. Всегда полезно оценить затраты анализ предлагаемых изменений. Иногда изменение может нарушить важные ценности и тем самым может столкнуться с сопротивлением реализации.Стоимость некоторых изменений может превышать выгоды, полученные от внедрения таких изменений.

ПРОЯВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

Культурные различия проявляются по-разному и на разных уровнях глубина. Символы представляют самые поверхностные и ценят самые глубокие проявления культура, с героями и ритуалами между ними.

• Символы — это слова, жесты, изображения или предметы, несущие определенное значение, которые признается только теми, кто разделяет определенную культуру.Легко появляются новые символы, старые исчезают. Символы из одной конкретной группы регулярно копируются другими. Этот вот почему символы представляют собой самый внешний слой культуры.
• Герои — это люди, прошлые или настоящие, настоящие или вымышленные, обладающие характеристиками. которые высоко ценятся в культуре. Они также служат образцом поведения.
• Ритуалы — это коллективные действия, иногда излишние для достижения желаемых целей, но считаются социально важными.Поэтому они выполняются в большинстве случаев ради них самих (способы приветствия, уважения к другим, религиозные и социальные обряды и т. д.).
• Ядро культуры составляют ценности. Это широкие тенденции предпочтений определенное положение дел для других (добро-зло, правильное-неправильное, естественное-неестественное). Много ценности остаются бессознательными для тех, кто их придерживается. Поэтому их часто нельзя обсуждены, и они не могут быть непосредственно рассмотрены другими. Значения могут быть выведены только из как люди действуют в разных обстоятельствах.
• Символы, герои и ритуалы являются осязаемыми или визуальными аспектами практики культура. Истинный культурный смысл практик нематериален; это раскрыто только когда практика интерпретируется инсайдерами.

Рис. 1. Проявление культуры на разных уровнях глубины

СЛОИ КУЛЬТУРЫ

Люди, даже принадлежащие к одной культуре, несут в себе несколько уровней ментального программирования. самих себя.Различные слои культуры существуют на следующих уровнях:

• Национальный уровень: ассоциируется с нацией в целом.
• Региональный уровень: связан с этническими, языковыми или религиозными различиями, которые существуют внутри нации.
• Гендерный уровень: Связан с гендерными различиями (женский и мужской)
• Уровень поколения: Связан с различиями между бабушками и дедушками и родителями, родители и дети.
• Уровень социального класса: связан с образовательными возможностями и различиями в Занятие.
• Корпоративный уровень: связан с особой культурой организации. Применимо к тем, кто работает.

ИЗМЕРЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

Переменная может быть операционализирована с помощью методов единичной или составной меры. А метод единого измерения означает использование одного индикатора для измерения области концепция; метод составной меры означает использование нескольких показателей для построения индекс для концепции после эмпирической выборки предметной области.Хофстеде (1997) разработал метод составного измерения для измерения культурных различий. среди разных обществ:

• Индекс дистанции власти: индекс измеряет степень неравенства, которая существует в общество.
• Индекс избегания неопределенности: индекс измеряет степень, в которой общество чувствует угрожают неопределенные или неоднозначные ситуации.
• Индекс индивидуализма: индекс измеряет степень индивидуализма в обществе. Индивидуализм относится к слабо связанным социальным рамкам в обществе, в котором люди должны заботиться только о себе и своих ближайших родственниках.Другой конец спектр будет коллективизм, который возникает, когда есть жесткие социальные рамки в какие люди различают группы внутри и вне; они ожидают своих групп (родственники, кланы, организации) заботиться о них в обмен на абсолютную лояльность.
• Индекс маскулинности (достижения или отношения): индекс измеряет степень, в которой доминирующие ценности напористость, деньги и вещи (достижения), не заботясь о других или качестве жизнь. Другой Конец спектра — женственность (отношения).

УЧЕТ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

Культурная осведомленность:

• Прежде чем приступить к выполнению глобального задания, вероятно, необходимо определить культурные различия, которые могут существовать между родной страной и страной ведения бизнеса операция. Если существуют различия, необходимо решить, насколько практика страны происхождения может быть адаптирована к внешней среде.В большинстве случаев различия не очень очевидны или ощутимы. Некоторые аспекты культуры можно изучить осознанно (например, методы приветствия), некоторые другие различия усваиваются подсознательно (например, методы решения проблем). Повышение культурной осведомленности может непростая задача, но после ее выполнения она определенно помогает эффективно выполнять работу в чужая среда.
• Обсуждения и чтение о других культурах определенно помогает повысить культурную осведомленность, но представленные мнения должны быть тщательно взвешены. Иногда они могут представлять необоснованные стереотипы, оценка только подгруппы определенной группы людей, или ситуация, которая с тех пор претерпела кардинальные изменения. Всегда полезно получить разные точки зрения на одну и ту же культуру.

Кластеризация культур:

• Некоторые страны могут иметь много общих атрибутов, которые помогают формировать их культуру (модификаторы может быть язык, религия, географическое положение и т. д.). На основании этих данных, полученных из прошлые кросс-культурные исследования, страны могут быть сгруппированы по сходству в ценностях и отношения.При перемещении внутри кластера различий можно ожидать меньше, чем при перемещении. из одного кластера в другой.

Определение степени глобального участия:

• Не все предприятия, работающие в глобальном масштабе, должны иметь одинаковую степень осведомленности о культуре. На рисунке 2 показано, насколько компании необходимо понимать мировую культуру в разные уровни вовлеченности. Чем дальше компания уходит от единственной роли ведя внутренний бизнес, тем лучше понимать культурные различия.Движущийся вовне по более чем одной оси одновременно делает необходимость построения культурного осознание еще более важно.

Рис. 2. Культурная осведомленность и степень глобального участия

Артикул

Хофстеде, Г. (1997). Культуры и организации: программное обеспечение разума. Новый Йорк: Макгроу Хилл.

Некоторые Последние публикации

The U.S. строительство промышленность всегда имела большой опыт выигрывает работу за границей, но местами соблазняет реконструкцию например, Афганистан и Ирак могут привлечь к себе некоторые фирмы. Большой международных фирм имеют много ресурсов для работы с огромные проблемы работы на глобальном рынке. Но массовый восстановление стран, опустошенных войной, может сбить с толку их.

Политические и физические риски являются самыми коварными и должны быть считаться с.Нельзя игнорировать языковые и культурные различия. Разумное их решение может открыть множество возможностей для достижения успеха.

Конференция правительства США по восстановлению Афганистана, проведенная в Чикаго на прошлой неделе очень подробно рассказал о своих возможностях. Эти информационно-пропагандистские программы — хорошее начало, потому что многим фирмам необходимо обучение как работать за границей. Первый урок — отказаться от этноцентрических взглядов, которые мир должен приспособиться к нашему методу заключения контрактов, а не к наоборот.

На отдельном заседании, также состоявшемся на прошлой неделе в Чикаго, ENR представила вместе строительство руководителей в годовом руководстве конференция. Американские фирмы заинтересованы в планах Китая по строительству Олимпийских игр и другую работу, особенно тех, кто готов терпеливо выслушать перевод, услышал богатые подробности от китайских представителей.

Терпение, внимательность и чуткость — редкость строительство черты характера, но они могут помочь в культурах отличных от наших собственный.

Переговоры о языковых и культурных различиях могут оказаться коварными.

[ENR (2003). Культурный шок бросает вызов компаниям, ищущим зарубежья Vol. 250, № 23. Новое Йорк: McGraw Hill.]

Смотрим ли мы глазами в глаза? Значение культурных различий для исследований в области межкультурного менеджмента и Практика

Аннотация

Хотя наблюдение — это общей методики исследования, мало внимания уделялось влиянию культура суждения наблюдателя.Эти исследования утверждают, что соображения культурных различий имеет решающее значение при применении методов наблюдения в кросс-культурные исследования, а также в прикладных контекстах перформанса оценка и международный менеджмент. Лабораторное исследование было проведено изучить возможность расхождений в оценках наблюдателей среди азиатских Американские и кавказские американские подданные. Результаты исследования подтверждают важность культурных влияний в исследованиях и управлении.

[Ли и Караковски (2001).Мы Сходиться во взглядах? Последствия культурных различий для межкультурных Управленческие исследования и практика. T . Психологический журнал , 135 (5), 501-517.]

4 элемента, составляющих отличную корпоративную культуру

«Поддержание эффективной культуры настолько важно, что фактически , превосходит даже стратегию».

— Ховард Стивенсон

Культура . Вероятно, вы часто слышите это слово, если следите за блогами о предпринимательстве или читаете статьи о бизнесе и управлении.Но что это такое?

Согласно Фрэнсис Фрей и Энн Моррис в Harvard Business Review:

«Культура руководит дискреционным поведением, и она начинается там, где заканчивается руководство для сотрудников. Культура подсказывает нам, как отвечать на беспрецедентный запрос на обслуживание. Это говорит нам, стоит ли рисковать рассказывать начальству о наших новых идеях, а также обнаруживать или скрывать проблемы. Сотрудники каждый день принимают сотни решений самостоятельно, и культура — наш ориентир. Культура подсказывает нам, что делать, когда генерального директора нет в комнате, а это, конечно же, большую часть времени.”

В этом посте будут рассмотрены все элементы, составляющие великую культуру. У каждой культуры своя тактика и уникальные качества. Но, как правило, культура направлена ​​на сотрудников и на то, чтобы у них была веселая и продуктивная рабочая среда.

Давайте нырнем.

Почему нужно заботиться о культуре?

Рабочее место не должно вызывать у людей страха каждый день. Сотрудники должны с нетерпением ждать выхода на свою работу. Фактически, им должно быть трудно уйти, потому что они наслаждаются проблемами, своими коллегами и атмосферой. Работа не должна вызывать стресс у сотрудников. Хотя работа может быть сложной, культурная среда не должна усугублять работу. Напротив, культура должна быть направлена ​​на снижение стресса, связанного с работой.

Вот почему культура так важна. Культура поддерживает энтузиазм сотрудников.

Вам нужны счастливые сотрудники, потому что счастье означает большую продуктивность. А когда бизнес более продуктивен, значит, он работает быстрее; а когда он работает быстрее, он может опередить конкурентов.Таким образом, компании окупаются вложениями в создание и развитие своей культуры.

Культура также является инструментом вербовки. Если вы хотите нанять талантливых людей, нет смысла заполнять офис кабинками и ограничивать свободу сотрудников. Вы привлечете посредственных сотрудников, и вы станете посредственной компанией. С другой стороны, если у вас открытая рабочая среда с большой прозрачностью и свободой сотрудников, вы привлечете таланты. С того момента, как люди входят в офис, они должны знать, что это другое место с уникальной культурой.

Если вы сосредоточитесь на культуре, у вас будут руководящие принципы. Люди узнают тебя по этому. Сотрудники будут жить этим. Это поможет вам пережить трудные времена. Вы будете принимать решения о приеме на работу и увольнении на основе этих принципов. Это поможет заставить всех сотрудников работать над одной и той же миссией компании. В каком-то смысле это клей, на котором держится компания.

Корпоративная культура, которая способствует счастью сотрудников, означает меньшую текучесть кадров и лучшую производительность компании. Сотрудники лояльны, и компании работают лучше.Это беспроигрышный вариант.

Если ваша компания увеличит количество сотрудников, культура станет механизмом самостоятельного отбора сотрудников и кандидатов. Люди, которые вписываются в вашу культуру, будут привлечены к ней и могут в конечном итоге получить работу. Например, в Amazon ищут изобретателей и первопроходцев. Люди, которые хотят там работать, это знают и привлекают.

А теперь давайте перейдем к элементам, которые составляют отличную корпоративную культуру…

1.

Технический журналист Роберт Скобл встречается со многими руководителями.И когда речь идет о решениях о найме, они всегда стараются не нанимать придурков. Именно по этой причине у компаний такой строгий процесс приема на работу. Некоторым компаниям нравится приглашать кандидатов на работу на неделю со своими сотрудниками. Они дают кандидатам проект и видят, как они работают и как работают с другими.

В своем посте на Harvard Business Review Эрик Синовей описывает типы сотрудников и их влияние на корпоративную культуру. Высокопроизводительных сотрудников, которые не вписываются в вашу культуру, называют вампирами.Эти вампиры должны быть устранены, потому что, несмотря на высокую производительность, их отношение пагубно влияет на корпоративную культуру и бизнес.

Генеральный директор Zappos Тони Ше, один из самых ярых защитников культуры, подчеркивает, что люди, которых вы нанимаете, представляют вашу компанию даже вне работы. Если вы встретите кого-то, и он скажет вам, где он работает, ваше восприятие этого места изменится в зависимости от вашего мнения о человеке. Если они хорошие, вы будете смотреть на компанию в положительном свете.Если они придурок, вы не будете смотреть на компанию положительно. Этот эффект может быть еще больше, если это компания, о которой вы никогда не слышали и о которой раньше не имели никакого отношения. Если человек полезен, вы будете считать компанию полезным. Вот почему так важно нанимать людей, разделяющих ценности вашей компании.

Один плохой найм может повлиять на весь отдел и, возможно, на десятки клиентов. И это может произойти быстро, как вирус, который распространяется. Сотрудники будут говорить о плохом найме; и если не предпринять никаких действий, может стать намного хуже.

Но хорошо, что любое повреждение можно исправить. Более того, ваши ценности могут быть укреплены одновременно. Если вы освободите этого токсичного сотрудника (вампира), это покажет другим сотрудникам, что вы их цените и серьезно относитесь к своей культуре.

2. Знакомство сотрудников с ценностями и миссией компании

На собеседованиях часто задают вопрос:

Почему вы хотите здесь работать?

Цель вопроса — дать интервьюеру представление о том, что он знает о компании.Если респондент может указать конкретную, указанную причину, почему он хочет присоединиться к и той компании , это покажет интервьюеру, что он провел исследование компании и может быть подходящим для этой должности.

Конечно, интервью покажет не так уж много. Человек может быть кем угодно на 30-60 минут. Единственный реальный способ узнать, разделяет ли кто-то ценности и миссию компании, — это наблюдать за их работой в течение длительного периода времени. Следуют ли они тем же ценностям в личной жизни? Вот почему вам нужно действительно познакомиться с серьезными кандидатами.

Zappos имеет свои основные ценности. Они определяют, как сотрудники работают и получают удовольствие от личной жизни.

Когда сотрудники увлечены ценностями и миссией (например, систематизацией мировой информации в Google), они стремятся к достижению цели.

В видео на странице карьеры в Facebook Марк Цукерберг говорит:

«Причина, по которой мы создали компанию, заключается в том, что я считаю, что компания — это лучший способ собрать вместе лучших людей и объединить их стимулы для достижения чего-то великого.”

Facebook стремится сделать мир более открытым и взаимосвязанным. Они стимулируют сотрудников, направляют продукт и заряжают энергией всю компанию. Если сотрудник не привержен миссии, он просто становится другой работой. А когда это просто еще одна работа, это обычно означает, что сотрудник недоволен.

С другой стороны, когда сотрудник выполняет миссию, он вовлечен в работу и хочет помочь ей добиться успеха, тем самым помогая компании добиться успеха.

3.Зная, что хорошие решения можно принимать откуда угодно

Ни у кого нет ответов на все вопросы. Компания, в которой решения принимает только руководство, — верный способ отправить игроков А и Б в другие компании.

По мере того, как некоторые компании становятся крупнее, они склонны ограничивать свободу сотрудников. Сотрудники все меньше и меньше участвуют в принятии ключевых решений, и их влияние на бизнес нивелируется. Это становится частью культуры. Сотрудники идут на работу, делают то, что им говорят, и просто помогают другим осуществить свою мечту.Влияние работника на бизнес минимально, и он становится «просто еще одним сотрудником в другой компании». А для некоторых людей это все, что они хотят: пойти на работу, принять заказы, выполнить работу и дождаться, пока часы пробьют 17:00.

Но это не то, чего хотят лучшие сотрудники.

Они хотят иметь право голоса и значимое влияние на компанию и ее направление. Они знают, что любой может выиграть спор с самым высокопоставленным лицом в компании. Они также знают, что могут создавать инструменты для компании без одобрения руководства.

Например, инструмент Google News был создан ученым-исследователем Google по имени Кришна Бхарат. Создание Новостей Google — это не то, что пришло из собрания руководства и дошло до Бхарата. Он изобрел ее после терактов 11 сентября, потому что, по его подсчетам, «было бы полезно видеть сводки новостей из нескольких источников по заданной теме в одном месте». Это произошло из-за проблемы, которая у него была; ему не было поручено его создать.

Компании добиваются большего успеха, когда сотрудникам предоставляется такая свобода, которая не управляется иерархией, при условии, что они талантливые сотрудники, соответствующие культуре.Знание того, что правильные решения могут быть приняты откуда угодно, и расширение свободы сотрудников являются краеугольными камнями для привлечения талантливых людей, которые впишутся в культуру, если вы им позволите.

4. Осознавать, что вы — команда, а не отдельные люди

Вы когда-нибудь замечали, сколько руководителей называют своих сотрудников «командой»?

На странице вакансий в Instagram они называют себя командой, а не компанией.

На Quora есть страница «Команда», а не страница «Сотрудники»:

См.Ly приглашает людей «Присоединиться к нашей команде»:

Разница между командой и просто группой людей состоит в том, что люди видят себя отдельными друг от друга. Помогать другим вынуждают, потому что вы обычно работаете над своими собственными проектами или своей частью в более крупном проекте.

работают вместе над всеми проектами, связанными с работой, и помогают при необходимости. Неважно, кому за что доверяют, потому что вы все делаете вместе. Вы связаны вместе, а не разделены.

Если вы смотрите спорт, вы видите, как работают команды. Они работают вместе (в форме передач и передач), поощряют друг друга и регулярно общаются (общение вне игры, когда они не играют). Всегда найдется несколько человек, которых обвиняют в том, что они ставят себя перед командой, что в баскетболе называют неадекватным игроком. Это потому, что они «отбивают» мяч и не вовлекают никого из своих товарищей по команде в нападение. Это ухудшает атаку, которая не может работать на 100%, потому что не все 5 игроков полностью вовлечены.

С этими людьми обычно обращаются должным образом по указанию главного тренера. Обычно они видят сокращение игрового времени или исключаются из команды. Команды работают лучше всего, когда все находятся на борту, питаются друг другом и играют вместе. Если у вас есть группа людей или болванов, они сломаются из-за конфликтов, станут неэффективными, а затем и ненужными. Команды — лучший и самый эффективный способ добиться цели.

Оставайтесь с нами…

В ближайшие недели мы изучим различные корпоративные культуры.Мы узнаем о корпоративной культуре Google и о том, что делает ее такой эффективной и уникальной. Мы исследуем Zappos и их культуру, ориентированную на обслуживание клиентов, интенсивную инженерию Facebook и многие другие. Следите за новостями!

Какие еще элементы важны для корпоративной культуры? Дай мне знать в комментариях!

Об авторе: Зак Булыго — блогер, его можно найти в Твиттере здесь.

Узнайте, как мое агентство может привлечь огромное количество трафика на ваш веб-сайт

• SEO — разблокируйте огромное количество SEO-трафика.Смотрите реальные результаты.
• Контент-маркетинг — наша команда создает эпический контент, которым будут делиться, получать ссылки и привлекать трафик.
• Paid Media — эффективные платные стратегии с четким ROI.

Заказать звонок

Понимание и развитие организационной культуры

Ключом к успешной организации является наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой.Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

HR играет жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с набора и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре. HR также разрабатывает программы ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и обеспечивают получение соответствующих наград и признания сотрудникам, которые действительно воплощают эти ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

• Важность сильной организационной культуры.
• Роль HR в развитии культуры высокой производительности.
• Определения организационной культуры.
• Факторы, формирующие культуру организации.
• Соображения при создании и управлении организационной культурой.
• HR-практики для обеспечения преемственности и успеха корпоративной культуры.
• Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.
  

Предпосылки

Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие. Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Лидеры успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников. Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может отрицательно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами. Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут превратиться в дисфункциональную после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переопределение культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей. Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния сильная корпоративная культура будет развиваться естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Экономическое обоснование

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться. Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание среди сотрудников того, что важно.Сотрудники, чья организация придерживается строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. HR не может изменить культуру компании самостоятельно.

Роль HR

Культура играет жизненно важную роль в успехе организации. Поэтому руководители отдела кадров и другие члены команды отдела кадров должны способствовать формированию высокоэффективной организационной культуры. См. Как правильно практиковать HR.

Руководители отдела кадров несут ответственность за то, чтобы управление культурой было основным направлением конкурентных усилий их организации. Чтобы руководители отдела кадров могли влиять на культуру, им необходимо работать с высшим руководством, чтобы определить, как должна выглядеть организационная культура.Стратегическое мышление и планирование должны выходить за рамки простого достижения бизнес-целей и более пристально сосредоточиваться на самом ценном активе организации — ее людях.

HR был описан как «хранитель» организационной культуры. Выполняя эту важную роль, все члены HR-команды должны помогать формировать и управлять сильной культурой:

• Быть образцом для подражания в отношении убеждений организации.
• Укрепление организационных ценностей.
• Обеспечение определения, понимания и применения организационной этики.
• Включение двусторонней связи и каналов обратной связи.
• Определение ролей, обязанностей и ответственности.
• Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации.
• Поддерживающие системы вознаграждения и признания.
• Поощрение расширения возможностей и команд.
• Содействие созданию рабочей среды «клиент-поставщик».
• Распознавание и решение индивидуальных и организационных проблем и вопросов.

Что такое организационная культура?

Для того, чтобы HR-специалисты могли повлиять на культуру, они должны сначала иметь полное представление о том, что такое культура в общем смысле и какова специфическая культура их организации.На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из основных предположений о следующем:

• Человеческая природа. Люди по своей природе хорошие или плохие, изменчивые или неизменные, проактивные или реактивные? Эти базовые предположения приводят к мнению о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
• Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
• Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
• Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации.Хотя существует обширная академическая литература, посвященная теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники. Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко варьируются.Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этический, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях. См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои области как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, которые хорошо известны своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга. Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности.Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культуры организаций лежат общие ценности. Нет ничего правильного или неправильного, но организации должны решить, какие ценности они будут подчеркивать.Эти общие значения включают:

• Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
• Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
• Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
• Внимание к деталям. Оценка точности и аналитический подход к ситуациям и проблемам.
• Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
• Инновации. Поощрение экспериментов и рискованных действий.
• Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти. Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать через официальные каналы; «умеренный» — наличие определенной структуры, но признание того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов власти.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющиеся рыночные условия.Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценят качество выше эффективности. Организация с высокой срочностью, как правило, быстро развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или задача

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации. Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, при принятии решений ставит задачи и процессы на первое место и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспособить свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает акцент на определенных функциональных областях. Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, разработку или обслуживание. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области являются движущими силами организации. Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников воспринимает как функциональную ориентацию компании. См. Создание клиентоориентированной культуры: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может иметь проблемы, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться власти. Менеджеры и специалисты по персоналу должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию формироваться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам. Корпоративной культурой можно управлять через культурную осведомленность руководителей организаций и специалистов по персоналу. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, поддерживающих эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию. Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации.Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации.Как только культура сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают необходимыми компетенциями для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

• Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
• Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, и того, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
• Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными. Он включает в себя эмоциональные и интеллектуальные принципы, регулирующие повседневное существование и взаимодействие людей.

Руководителям и специалистам по персоналу в организации следует подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

• Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и местоположений организации — чтобы оценить достоверность, значимость и актуальность ключевых артефактов.
• Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
• Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются неизменными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

HR-практики для развития культуры

HR играет особую роль в обеспечении сохранения и процветания корпоративной культуры.Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке кадровой политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности. В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Специалисты по персоналу имеют множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, адаптации, программы признания и программы управления эффективностью.Самая большая проблема HR — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика приема на работу

Центральная роль, которую HR играет в оказании помощи организации в использовании ее культуры, заключается в приеме на работу. У HR есть возможность выбирать людей, которые подходят к тому, как работает организация. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовый сектор нуждается в новом внимании к культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход обходятся примерно от 50 до 150 процентов годовой зарплаты должности. К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов на собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

• Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы интервью должны отточить поведение, которое дополняет эти области. Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
• Проведение собеседования с учетом культурных особенностей. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она берет интервью, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом. Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
• Убедитесь, что в процессе приема на работу участвуют как минимум три человека. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки. Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продали товар, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Еще один возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате у посредственных работников больше шансов остаться на работе, если они разделяют культурные ценности. Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Управление персоналом играет основную роль в социализации новых сотрудников путем разработки и контроля процесса адаптации.Адаптация учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому организационному поведению работодателя. Специалисты по персоналу должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы являются ключевыми механизмами, которые HR может использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации.Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. HR также должен обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят сотрудников в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели.Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Коммуникации

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение.Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники впадут в уныние, будут думать, что руководство лукавит, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и быть менее склонными прилагать максимум усилий.

Организации могут вкладывать значительные средства и время в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании. Поэтому специалисты по персоналу должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры является важным шагом в разработке надежных кадровых стратегий, которые поддерживают цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация людей и задач, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
• Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
• Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и руководители отдела кадров должны обсудить области согласия и разногласий по поводу культуры организации.
• Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники видят вещи так.
• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотят быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.

Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда руководители и специалисты по персоналу смогут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические проблемы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям при найме и подборе персонала, могут стать уязвимыми для заявлений о дискриминации, если они не будут осторожны.Специалисты по персоналу должны гарантировать, что практика приема на работу и решения о выборе, основанные на обосновании культурной пригодности, не приводят к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высоким уровнем патернализма или преобладанием мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсациях и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций и специалисты по персоналу должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых работает организация, чтобы гарантировать, что методы управления и управления персоналом являются подходящими и будут эффективными при работе в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоответствие этим ожиданиям может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культуры во всем мире

Что это такое, почему это важно и как это определять

Культура — это характер и личность вашей организации.Это то, что делает ваш бизнес уникальным, и это сумма его ценностей, традиций, убеждений, взаимодействия, поведения и взглядов.

Позитивная культура на рабочем месте привлекает таланты, стимулирует вовлеченность, влияет на счастье и удовлетворение и влияет на производительность. На личность вашего бизнеса влияет все. Лидерство, менеджмент, практика на рабочем месте, политика, люди и многое другое значительно влияют на культуру.

Самая большая ошибка организаций состоит в том, что они позволяют своей культуре на рабочем месте формироваться естественным образом, не определив предварительно, какой она должна быть.

Почему важна культура на рабочем месте

Культура так же важна, как и ваша бизнес-стратегия, потому что она либо укрепляет, либо подрывает ваши цели. Положительная культура важна, особенно потому, что:

• Привлекает таланты. Кандидаты на работу оценивают вашу организацию и ее климат. Сильная, позитивная, четко определенная и широко распространенная культура привлекает подходящие таланты.
• Он способствует вовлечению и удержанию. Культура влияет на то, как сотрудники взаимодействуют со своей работой и вашей организацией.
• Это влияет на счастье и удовлетворение. Исследования показывают, что счастье и удовлетворенность сотрудников связаны с сильной культурой на рабочем месте (Источник: Deloitte).
• Влияет на производительность. Организации с более сильной культурой превосходят своих конкурентов в финансовом отношении и в целом более успешны.

Что влияет на культуру на рабочем месте?

Короткий ответ — все.Множество факторов играют роль в развитии культуры на рабочем месте, в том числе:

То, как ваши лидеры общаются и взаимодействуют с сотрудниками, что они сообщают и подчеркивают, их видение будущего, что они отмечают и признают, чего они ожидают, истории, которые они рассказывают, как они принимают решения, насколько им доверяют , а также убеждения и представления, которые они укрепляют.

Как управляется ваша организация — ее системы, процедуры, структура, иерархия, средства контроля и цели.Степень, в которой менеджеры наделяют сотрудников полномочиями принимать решения, поддерживать их, взаимодействовать с ними и действовать последовательно.

Практики, связанные с наймом, отбором, приемом на работу, компенсацией и льготами, вознаграждениями и признанием, обучением и развитием, продвижением / продвижением по службе, управлением эффективностью, благополучием и балансом работы / личной жизни (оплачиваемый отпуск, отпуск и т. Д.), А также рабочие традиции.

Политика занятости, включая, но не ограничиваясь, посещаемость, дресс-код, кодекс поведения и расписание, в дополнение к организационной философии, такой как прием на работу, компенсация, оплата труда, а также внутренний перевод и продвижение по службе.

Люди, которых вы нанимаете — их личности, убеждения, ценности, разнообразные навыки и опыт, а также повседневное поведение. Типы взаимодействия между сотрудниками (совместное или конфронтационное, поддерживающее или не поддерживающее, социальное или целенаправленное и т. Д.).

Ясность миссии, видения и ценностей, а также то, честно ли они отражают убеждения и философию вашей организации, насколько они вдохновляют ваших сотрудников, и насколько миссия, видение и ценности стабильны, широко распространяются и постоянно подчеркнули.

Объекты, артефакты и другие физические знаки на вашем рабочем месте. К ним относятся, что люди размещают на своих столах, что организация вешает на стены, как распределяет пространство и офисы, как эти офисы выглядят (цвет, мебель и т. Д.) И как используются общие зоны.

Способ общения на рабочем месте. Важно отметить степень, тип и частоту взаимодействия и общения между руководителями и сотрудниками, а также менеджерами и сотрудниками, включая степень прозрачности при обмене информацией и принятии решений.

Определение культуры вашего рабочего места

Большинство из нас позволяет нашей культуре на рабочем месте формироваться естественным образом, не определяя, какой мы хотим ее видеть, и это ошибка. Например:

• Мы создаем политики и программы на рабочих местах на основе того, что делают другие работодатели, в зависимости от того, подходят ли они нашей рабочей среде.
• Мы нанимаем неподходящих сотрудников.
• Мы терпимо относимся к стилям управления, которые угрожают вовлеченности и удержанию сотрудников.
• Мы не создаем и не передаем ясную и вдохновляющую миссию, видение и набор ценностей.
• Наша рабочая среда тусклая.
• Мы не принимаем во внимание то, как наши повседневные действия (или бездействие) как лидеров влияют на формирование нашей культуры.

По этим причинам важно сделать шаг назад, оценить и определить культуру вашего рабочего места — как то, что она есть сейчас, так и то, какой вы хотите ее видеть в будущем — и то, как все эти факторы либо способствуют, либо отнимают у вас желаемое. культура.

Хотя это может быть очень сложно определить, инструменты оценки и опросы могут помочь вам измерить вашу культуру.Они могут выявить пробелы между культурой, которую вы хотите достичь, и культурой, которой вы сейчас владеете.

Кроме того, наблюдение, изучение поведения на рабочем месте, встречи, обсуждения и собеседования могут раскрыть атмосферу вашего рабочего места. Важная часть — это с чего-то начать и начать диалог об этом со своей руководящей командой.

Имейте в виду, что культура — это всегда работа. Это может измениться и будет меняться. Сделайте культуру такой же важной, как и вашу бизнес-стратегию. Это слишком важно, чтобы игнорировать, и его формирование — одна из самых важных ваших обязанностей как руководителей и специалистов по персоналу.