Кто работает в офисе: Секретариат, делопроизводство, АХО в России: список, описания и рейтинги

Он работает в офисе.

Но лишь один из них работает в офисе.

Она работает в офисе ФБР.

С завтрашнего дня работает в офисе шерифа.

Ю Кён работает в офисе отца.

Она сегодня работает в офисе доктора Сейсмара.

А Трип работает в офисе в Чикаго.

Крис работает в офисе казначейства, В Уильям и Мэри.

И сегодня он допоздна работает в офисе.

Джордан Белфи — Джош Линдси, парень Бет, который работает в офисе окружного прокурора.

Оказывается, тот всегда допоздна работает в офисе, но дома была миссис Джеймс.

Женщину, которая работает в офисе.

Говорит моя семья, но более половины живут и проводят время работает в офисе, чем с семьей.

и которая работает в офисе Колсона? — Шерон Лайонс.

Я была так горда, что он работает в офисе премьер-министра в 18 лет.

Его родители… его братья… они думают, что парнишка работает в офисе в Оттаве.

Но когда он в Гонолулу, он работает в офисе

«Мы снова вышли в офис, хотя могли бы работать из дома»

Директор компании «Эксперты бизнес-планирования»

Наша компания занимается разработкой бизнес-планов для предприятий, так что на объеме заказов карантин не сказался. После начала карантина я самоизолировался в офисе, а остальные перешли на удаленный режим. Slack и облачные хранилища файлов мы использовали на постоянной основе и раньше, так что в технологии почти ничего не изменилось. Лично мне работать в пустом офисе оказалось очень даже комфортно.

Производительность труда упала как минимум в два раза, если не больше, и мы начали факапить проекты

Однако с 11 мая мы вернулись к работе «на работе». Оказалось, что домашние ноутбуки несопоставимы по скорости с нашими рабочими компьютерами. При работе со сложными финансовыми моделями в Excel это существенно тормозит процесс. О размере мониторов и говорить не приходится — они у нас от 29 до 32 дюймов. В результате производительность труда упала как минимум в два раза, если не больше, и мы начали факапить проекты.

После возврата к нашим скоростным компьютерам самой распространенной фразой в первые дни было «Да, все познается в сравнении». В плане защиты от эпидемии для нас плюсом является расстановка столов, обеспечивающая минимальное расстояние между людьми не меньше трех метров, а в среднем — даже четыре. Так что необходимая «социальная дистанция» выдерживается. Остальное, как положено, — маски и санитайзер в офисе. Поскольку маски защищают не тебя, а «от тебя», то это еще и символ взаимного уважения.

руководитель PR-отдела российского производителя EKF

У нас производственная компания, поэтому с окончанием периода нерабочих дней в России и снятием ограничений на работу промышленных и строительных предприятий в Москве нам предложили вернуться в офис. Каждый сотрудник принимает решение добровольно, исходя из личных обстоятельств, готов ли он снова ездить на работу. Не у всех есть возможность комфортно работать из дома. Многие отмечают, что им мешают отсутствие полноценного рабочего места, необходимость решать бытовые вопросы и присматривать за детьми в течение дня и целый ряд других отвлекающих факторов. Постоянное нахождение в четырех стенах угнетает, а живого общения с коллегами порой очень не хватает.

График составляется таким образом, чтобы сотрудник мог три дня работать в офисе и два на удаленке

У людей должна быть возможность работать в офисе, и компания готова ее обеспечивать в соответствии со всеми предписаниями Роспотребнадзора и соображениями здравого смысла. Часть нашей команды уже начала снова работать в офисе, еще часть присоединится со временем. Пока опасность заражения сохраняется, график пребывания в офисе будет посменным. Это необходимо для соблюдения требуемой дистанции между рабочими местами. График составляется таким образом, чтобы сотрудник мог три дня работать в офисе и два на удаленке. Очередность, в какой день работать в офисе, а в какой из дома, выбираем сами, но так, чтобы в офисе каждый рабочий день был хотя бы один человек от отдела.

Все без исключений обязательно носят маски, меняем их каждые два-три часа. Все сотрудники обеспечены масками и антисептиками для обработки рук, поверхностей и устройств. По утрам и в течение дня измеряем температуру, следим за своим самочувствием. Составили подробную памятку с правилами коммуникации, предостережениями и профилактическими мерами в офисе. В общем, компания делает все что нужно, чтобы сотрудники, которые решили вернуться в офис, могли безопасно работать.

основатель системы поиска вакансий «ГородРабот. ру» (Йошкар-Ола)

Мы IT-проект, все время карантина работали удаленно в абсолютно спокойном режиме. Но начали выводить сотрудников в офис пару недель назад — пока по собственному желанию или просьбе тимлидов. Такое решение было принято, потому что многие сотрудники просились в офис — у кого дома нет условий для сосредоточенной работы, удобного рабочего места или проблемы с мотивацией.

Некоторые сотрудники просто выпали из процесса, потому что перестроили рабочий график под себя

Вообще мы заметили, что в начале самоизоляции продуктивность выросла — команда активно созванивалась в Zoom, много общалась в рабочих мессенджерах, все были онлайн. Средний рабочий день тоже вырос до десяти часов. Так продлилось две недели. Потом продуктивность начала падать, в общих онлайн-конференциях участвовало все меньше людей, скорость ответа в рабочем чате тоже упала. Некоторые сотрудники просто выпали из процесса, потому что перестроили рабочий график под себя — например, работали ночью или по выходным.

Мы просим соблюдать в офисе меры предосторожности: мыть руки после улицы, дезинфицировать рабочие места и посуду. Временно не пускаем в офис гостей, измеряем температуру сотрудников перед началом рабочего дня. Надеемся на адекватность команды, просим не приходить с температурой и признаками заболеваний, а также если люди выезжали из региона или контактировали с заболевшими коронавирусом.

основатель агентства Kursor

Наша команда SMM-агентства Kursor частично перешла на работу в офис. Мы организуем офлайн-планерки, совместно работаем пару дней в неделю, это помогает синхронизироваться. Для работы SMM-агентства очень важно личное общение, мозговые штурмы, обмен идеями. Создать необходимые условия в Zoom очень сложно. Мы решили хотя бы один день в неделю работать в офисе. Сотрудники добираются на такси, чтобы контактировать с меньшим количеством людей, мы носим маски, обрабатываем столы, телефоны, руки дезинфицирующими средствами.

генеральный директор компании Upmarket. cc

Сейчас мы проводим тестирование сотрудников на антитела к ковиду. После отмены ограничений в Санкт-Петербурге в офис смогут выйти сотрудники, которые имеют положительный результат на антитела. Сотрудники без антител продолжат работать из дома до момента стабилизации коронавирусной ситуации. Необходимость возвращения в офис связана с наличием у многих сотрудников детей, что не улучшает рабочую атмосферу дома.

управляющий партнер веб-интегратора Hawking Brothers (Владимир)

Мы ушли на удаленку в середине марта. 13 мая губернатор Владимирской области разрешил некоторым предприятиям возобновить работу в прежнем режиме, в офисах. У нас во Владимирской области нет вспышки или большого суточного прироста, ситуация в целом стабильная. 18 мая в офис вернулась часть команды, хотя мы могли посидеть дома еще пару недель.

Если посадить человека дома за компьютером, то он станет тратить все личные часы на рабочие проекты

Вирус — это, конечно, угроза. Но ментальное здоровье тоже оказывается под ударом, и восстановить его куда труднее. Логика у нас такая: лучше уже не будет. Надо привыкнуть к новому положению вещей — COVID-19 с нами навсегда. И нет особой разницы, выйдем мы в офис 18 мая или 30. За эти 12 дней глобально в стране или в мире ничего не поменяется. Но вот в голове вполне могут произойти необратимые изменения из-за лишнего времени, проведенного в четырех стенах.

Кроме того, взаперти люди выгорают быстрее. Стирается грань между работой и обычной жизнью. IT вообще такая сфера, где все привыкли перерабатывать. А если еще посадить человека дома за компьютером, то он станет тратить все личные часы на рабочие проекты. Мало кто умеет соблюдать тот самый work-life balance. Чем раньше мы начнем жить в этом новом мире, тем быстрее приспособимся к нему. Риск, что кто-то заболеет, есть всегда. Но надо возвращаться к нормальной жизни.

0. Выждали неделю после снятия ограничений на работы, так как не были уверены, что правительство не изменит указ или что наш губернатор не предпримет какие-то новые меры. Заодно провели опрос среди сотрудников в Telegram, 55 % высказались за возвращение в офис, 13 % заявили, что для них особой разницы нет, а 32 % — против.

1. На этой неделе на работу вышел топ-менеджмент и тимлиды. Все перемещаются только на личном транспорте.

2. На следующей неделе ждем джуниоров. Они оказались наиболее уязвимой частью команды, им нужна постоянная помощь и консультации коллег. Эти два месяца плохо сказались на их профессиональном развитии, поэтому хотим как можно быстрее вернуть младших специалистов в строй и растить дальше.

3. Выход на работу мидлов и сеньоров. Так как эти сотрудники уже не нуждаются в постоянной помощи и контроле со стороны тимлидов и топ-менеджмента, то они возвращаются в офис последними.

4. Возобновление работы нашей школы IT-профессий. Большая часть ее активности приходилась на офлайн.

Мы также ввели меры предосторожности: сотрудников обязали соблюдать дистанцию 1,5 метра, команду снабжаем масками и антисептиками. Запретили общие тусовки на кухне, ограничили закупку снеков и кофе, чай покупаем в индивидуальных пакетиках. Друг к другу подходим (если очень надо) только в масках. Ежедневная дезинфекция поверхностей — теперь славная традиция. В случае заражения придумывать и изобретать новые решения мы не будем — есть нормативно-правовые акты Роспотребнадзора, где прописаны действия для любого сценария с коронавирусом. И лучше их придерживаться.

Обложка: Настя Короткова – stock.adobe.com

Почему люди до сих пор работают в офисах — Секрет фирмы

Противники удалёнки говорят, что её минусы в первую очередь скажутся на сотрудниках: они не смогут видеться друг с другом и с начальством, это затруднит коммуникации, а на обустройство рабочего места необходимо тратить свои деньги. У собственников бизнеса минусов от перехода в онлайн гораздо меньше. Кажется, что их останавливает только боязнь, что вырасти в крупного игрока рынка (или удержать позиции) из виртуального офиса не получится. Основатель онлайн-школы английского языка SkyEng Александр Ларьяновский опровергает это: «Плюс удалёнки — гибкость в масштабировании. Мы легко можем наращивать и уменьшать структурные подразделения. В последние три года мы оптимизировали наш кол-центр, сократив 30% штата — это примерно 10 человек. Обратный пример: мы нарастили с января разработку с 4 до 11 человек. Нынешний офис не позволил бы их рассадить». Сейчас в SkyEng работает более 100 штатных сотрудников и более 400 преподавателей, из них только 11 человек сидят в офисе.

В 1973 году, вспоминают исследователи MIT Карло Ратти и Мэттью Клодель, казалось, что мгновенная связь со всеми остальными на планете — даже с горы Эверест — приведёт к тому, что понятие офисов устареет. Но развитие пошло другим путём: «Технологии позволяют глобальную и мгновенную коммуникацию, но большинство из нас всё ещё ходит в офис каждый день. У работы из дома (оставьте в покое гору Эверест!) не так много поклонников, как казалось». По словам Ратти и Клодель, физическое пространство для работы сейчас становится всё более важным. И дело вовсе не в минусах удалённой работы, а в преимуществах самих офисов, которые перевешивают возможности технологий.

Для чего ходить на работу

В компании Toggl (таймтрекер для небольших команд) признают, что их двухэтажный офис слишком большой для 34 сотрудников, половина из которых работает из дома. Чёткого графика там нет, поэтому большую часть времени пространство пустует, но тем не менее в компании не хотят от него отказываться. «Иметь офис — это не затраты. Для нас это инвестиция в способность команды работать вместе», — пишет ведущий блога компании Март Виркус. Как и во многих других компаниях, в Toggl верят, что креативные идеи приходят в процессе личного взаимодействия, которого сложно достичь при удалённой работе. Встречи команды в кафе специально для мозгового штурма не будут иметь такого эффекта: лучшие идеи часто приходят в неожиданных местах, например в очереди в кафетерий на обеде.

«Сначала я придавала мало значения окружающей обстановке. Но за два года, пройдя путь от офиса в квартире до коворкинга и отдельного офиса, я убедилась, что рабочее пространство — очень важный фактор успеха и скорости его достижения», — говорит основатель Elementaree Ольга Зиновьева. Она считает, что офис нужен не только как место для генерации идей, но и для создания атмосферы компании. В офисе Elementaree сотрудники ходят в носках или в тапочках — это помогает расслабиться и поднять настроение. По мнению Зиновьевой, особенно полезна работа в офисе, когда команда разрастается, потому что для сотрудников становится важно делиться достижениями и общаться.

Доверие — ещё один элемент, которого проще достичь в офисе, чем обмениваясь сообщениями в Skype или Slack. Когда люди работают друг у друга на виду, они больше контактируют и видят, кто чем занимается. Это работает не только по горизонтали, но и по вертикали: начальники в офисе чувствуют контроль над ситуацией.

Главное преимущество офисов, от которого не готовы отказаться и начальники, и сотрудники, — возможность переключаться между работой и личным временем. «Пространство, специально предназначенное для работы, способствует появлению нужного настроя у сотрудников. Приход в офис можно воспринимать как некий ритуал, настраивающий человека на рабочий лад, и важность этого ритуала не стоит недооценивать», — считает гендиректор «Помогатель. ру» Михаил Сорокин. В его компании всего 10 человек, некоторые работают удалённо, но отказываться от офиса Сорокин не собирается: по его мнению, в офисе должны быть сконцентрированы функции, которые требуют наибольших интеллектуальных усилий и критически важны для успеха фирмы.

10 самых популярных типов офисной работы

Если вы ищете стабильную рабочую среду и традиционные часы работы, то офисная работа, вероятно, вам подойдет. Многие должности в офисе не требуют высшего образования. Канцелярские и административные должности — хорошее начало для людей с небольшим опытом работы или без него. Посмотрите на эти лучшие офисные вакансии!

• 1. Помощник руководителя

  Исполнительные помощники оказывают административную поддержку руководству высшего звена и помогают в выполнении их повседневных обязанностей.Это включает в себя основные канцелярские обязанности, такие как ответ на телефонные звонки, прием сообщений, приветствие посетителей, планирование встреч и организация поездок. Желательно иметь степень младшего специалиста или бакалавра. Внимание к деталям и эффективность — необходимость.

• 2. Менеджер по работе с клиентами

  Менеджеры по работе с клиентами поддерживают стратегию и деловые отношения с клиентами своей компании. Они несут ответственность за понимание долгосрочных и краткосрочных потребностей своих клиентов и направляют ресурсы и продукты компании для достижения этих целей.Они служат в качестве основного контактного лица для клиента и часто предоставляют рекомендации или «допродажи» для повышения успеха своего клиента.

• 3. Офис-менеджер

  Офис-менеджер наблюдает за повседневной работой офиса, часто в корпоративном или медицинском учреждении. Офис-менеджеры высокоорганизованы и основательны, а также хорошо осведомлены обо всех аспектах работы офиса. Они поддерживают связь с руководством и сотрудниками, чтобы помочь удовлетворить канцелярские потребности и снабжение. Они также могут регулярно общаться с клиентами и должны обладать хорошими навыками работы с людьми.

• 4. Счетовод по счетам к оплате

  Клерк по счетам к оплате обрабатывает платежи и транзакции в соответствии с финансовой политикой. В обычный день клерки будут обрабатывать ежедневные транзакции, классифицируя, вычисляя и публикуя данные о дебиторской задолженности; служащие также готовят счета и накладные для банковских целей. Обычно требуется степень бакалавра в области бухгалтерского учета, финансов или делового администрирования.

• 5. Помощник администратора

  Помощники по административным вопросам выполняют канцелярские обязанности, помогая организации работать бесперебойно. В их обязанности как сотрудников компании могут входить заполнение документов, планирование встреч, ответ на телефонные звонки, приветствие посетителей и оказание общей поддержки другим офисным работникам. Они должны быть организованными и дружелюбными, так как они часто являются первым впечатлением от компании для клиентов.

• 6. Сотрудник по вводу данных

  Специалисты по вводу данных вводят и обновляют информацию в компьютерных базах данных для компаний. Это включает в себя цифровое сканирование и систематизацию документов, а также ввод информации вручную. Базовые знания офисной техники, а также хорошие навыки набора текста и высокая компьютерная грамотность являются обязательными. Специалисты по вводу данных должны быть знакомы с программами обработки текстов (Excel, Word и т. Д.).), высокоорганизованный и ориентированный на детали.

• 7. Офисный помощник

  Офисный помощник обеспечивает общую административную поддержку офиса. Они работают напрямую на администратора или руководителя. Офисные помощники выполняют организационные и административные задачи. Эти задачи могут включать в себя регистрацию, планирование встреч, написание копии, корректуру, получение почты и обслуживание клиентов.Требуется аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, но желательно иметь степень бакалавра.

• 8. Делопроизводитель

  Клерк играет важную роль в бесперебойной работе любого офиса. Они постоянно заняты множеством задач, включая ответ на телефонные звонки, копирование, ввод данных, управление коммуникациями и любые другие общие канцелярские задачи, которые необходимо выполнить. Офисные служащие должны иметь отличные организационные навыки, навыки набора текста и многозадачности, а также иметь диплом или степень об окончании средней школы.

• 9. Почтальон

  Почтовый служащий — это человек, который работает в почтовом отделении офисного здания. Они хорошо организованы и отлично справляются с делопроизводством. Почтовые служащие несут ответственность за сортировку почты и наблюдение за тем, чтобы она попадала в нужный отдел, а также за сортировку нежелательной почты и обработку исходящей почты для сотрудников компании. Они также следят за тем, чтобы офисы компании были должным образом укомплектованы материалами для рассылки.

• 10. Ресепшн

  Регистраторы работают в административной роли в офисе или другом бизнесе. Они приветствуют клиентов, пациентов, поставщиков или всех, кто входит в офис или учреждение компании. Администратор обычно является первым человеком, которого вы видите, представляющим компанию, поэтому часть их работы — произвести хорошее впечатление на всех, кого они встречают. Они также отвечают на телефонные звонки и выполняют другие административные задачи.Конкретные должностные обязанности зависят от отрасли, в которой они работают.

Список вакансий, работающих в офисе | Работа

Автор: Лори Бреннер Обновлено 20 июля 2018 г.

Если вам нравится работа за столом в приятном офисе с контролируемой температурой, вам следует рассмотреть множество типов офисных рабочих мест. Большинство офисных рабочих мест предполагают обычные рабочие дни и часы. Если вы являетесь родителем, то наличие дневного рабочего графика, совпадающего с расписанием школы ваших детей, дает вам больше времени для семьи.Работа в офисе требует базовых навыков, таких как набор текста, заполнение документов и знание компьютеров. Для работы в офисе на более высоком уровне может потребоваться высшее образование или даже ученая степень.

Аудит и бухгалтерский учет

Независимо от того, работаете ли вы в аудиторской, бухгалтерской фирме или в бухгалтерском отделе предприятия или государственного учреждения, в налоговой и бухгалтерской сфере существует множество типов офисной работы. Эти должности включают в себя файловых клерков, клерков по счетам или счетам к оплате, контролеров по заработной плате, бухгалтеров главной книги, бухгалтеров проектов, аудиторов, менеджеров по бухгалтерскому учету, руководителей и контролеров.

Регистратор и планировщик

Если вам нравится разговаривать с людьми, должность администратора может быть хорошим выбором. Как администратор, вы отвечаете на телефонные звонки и отвечаете на запросы или потребности клиентов. Хотя многие считают работу регистратора черной работой, она требует особых навыков, позитивного отношения и способности выполнять несколько задач одновременно. Большинство администраторов компании также выполняют другие задачи, которые могут включать планирование встреч, резервирование конференц-залов, управление и заказ канцелярских товаров или открытие и распространение корпоративной почты.

Офисный административный помощник

Персональные секретари и административные помощники могут работать в группе менеджеров, руководителей или быть назначенными для работы с вице-президентами, руководителями и другими лицами. Когда вы работаете секретарем или административным помощником, вы пишете или расшифровываете письма и сообщения электронной почты, организуете поездки, рассчитываете и готовите отчеты о расходах или бюджеты отделов.

Представитель службы поддержки клиентов

Общение и позитивное отношение находятся на первом месте в списке для людей, которые работают в службе поддержки клиентов или в телефонном центре.Чтобы помочь недовольным клиентам добиться желаемых результатов, требуется терпение и хорошее чувство юмора. Когда вы хорошо относитесь к другим, любите помогать людям, у вас хороший характер и вы общительны, обслуживание клиентов может быть просто офисной работой, которая вам понравится.

Медицинский служащий

Работа в медицинском офисе немного отличается от работы в бизнес-офисе, но требует многих из тех же навыков. Медицинские офисы требуют медицинских транскрипционистов, администраторов и людей, имеющих опыт работы с медицинскими счетами и страховкой.Вы также можете работать в отделе записи на прием к врачу.

Страховой агент и экзаменатор

Эксперты по претензиям работают в офисе и рассматривают претензии, поданные застрахованными лицами. Иногда они работают с частными детективами или оценщиками, которые посещают сайт или собственность, в отношении которых подана претензия. Это включает в себя компенсацию работникам, страхование здоровья, гражданской ответственности, автомобиля, дома, имущества и бизнеса. Как специалисту по рассмотрению претензий вам обычно требуется сертификация в области страхования, опыта работы с компьютером, самомотивации и дисциплины.

Техник по черчению и дизайну

Если вам нравится рисовать и у вас есть компьютерное обучение и опыт рисования, вы можете стать техником-чертежником. Техники-редакторы работают с современным компьютерным оборудованием в офисных помещениях. Они могут работать на архитектурную фирму, инжиниринговую фирму или производителя, которому требуются проекты, чертежи или чертежи для новых идей продукта.

Список вакансий в офисе

Работа в офисе идеальна для многих из нас.Если вы умеете печатать точно и быстро, отвечать на телефонные звонки, хранить документы, писать пресс-релизы, профессионально разговаривать с клиентами или обращаться с офисным оборудованием, вы можете работать в офисе. Работа в офисе часто приносит с собой хорошие часы работы и льготы. Найдите подходящую вам работу в офисе.

Писатель / редактор

Писатели и редакторы, независимо от того, работают ли они в штате или дома, работают в офисе. Писатели создают контент для печатных изданий, интернет-сайтов и блогов. Редакторы исправляют контент, написанный другими.

Регистратор

Регистратор работает в офисе, приветствуя клиентов, отвечая на телефонные звонки, пишет электронные письма, отправляет почту, хранит файлы, направляет телефонные звонки определенным сотрудникам и принимает сообщения.

Представитель службы поддержки клиентов

Как представитель службы поддержки клиентов вы должны быть осведомлены о бизнесе, в котором вы работаете, а также о продуктах и ​​услугах, чтобы вы могли помогать клиентам. Вы будете отвечать на звонки и электронные письма, принимать заказы и возвращать деньги.

Бухгалтер

Бухгалтеры работают в офисе. В обязанности входит подготовка налоговых деклараций, подача налоговых деклараций, оплата счетов клиентов и получение платежей. Бухгалтеров еще называют бухгалтерами.

Офис-менеджер

Офис-менеджеры управляют офисной рабочей средой. Рабочие обязанности могут варьироваться от найма и увольнения, планирования сотрудников, делегирования работы, обучения новых сотрудников, создания и обеспечения соблюдения офисных политик, надзора за персоналом, решения проблем и обслуживания компьютерных систем.

Медицинская работа в офисе

Медицинский счет и медицинская транскрипция — это работа в офисе. Оба требуют специальных навыков и знаний, поэтому вам понадобится обучение по медицинскому счету или медицинской транскрипции.

Колл-центр

Работа в колл-центре требует ответа на входящие телефонные звонки от существующих клиентов компании, в которой вы работаете. Вам нужно будет отвечать на вопросы, принимать жалобы и обрабатывать заказы.

Медицинский регистратор

Медицинские офисы также нуждаются в регистратуре, чтобы принимать пациентов, отвечать на звонки, принимать сообщения и хранить документы. В отличие от медицинской транскрипции и выставления счетов вам не нужно формально обучаться, чтобы стать медицинским регистратором.

Офис: все должности, которые были у каждого главного героя

Сотрудники Dunder Mifflin не всегда самые трудолюбивые в мире. Иногда они вообще-то очень ленивы и апатичны. В других случаях они заботятся о продажах и делают все возможное.

СВЯЗАННЫЙ: Болваны, реквизит из офиса теперь продается на аукционе

Сотрудники меняли названия в зависимости от того, что они делали несколько раз в течение девяти сезонов шоу.Всегда интересно посмотреть, оставались ли сотрудники на одной и той же должности на протяжении всего процесса или менялись несколько раз.

18 Майкл Скотт — продавец, менеджер филиала и со-менеджер филиала

Майкл Скотт больше всего известен тем, что был менеджером филиала офиса Dunder Mifflin, расположенного в Скрентоне, штат Пенсильвания.Он не захотел оставаться там работать, как это уже хорошо известно большинству поклонников шоу. Он решил полностью бросить курить, чтобы продолжить свои романтические отношения с Холли Флакс. После того, как они обручились, он был готов покинуть шоу, чтобы быть с ней. Помимо того, что он был единственным менеджером ранчо, он также делил место менеджера с Джимом Халпертом. До этого он рассказал, что начинал как продавец.

17 Джим Халперт — продавец, со-менеджер филиала и сотрудник Athlead

Джим Халперт был продавцом в филиале Скрэнтона. Ему никогда особо не нравилась его работа продавца в отделении, потому что он всегда предпочитал флиртовать с Пэм, чем заниматься своей настоящей работой. В какой-то момент он стал со-менеджером с Майклом Скоттом, потому что в противном случае Дэвид Уоллес боялся, что он уйдет из-за другой возможности. Позже он покинул Dunder Mifflin, чтобы работать в Athlead.

16 Дуайт Шруте — продавец, помощник регионального менеджера, помощник регионального менеджера и менеджер филиала

Дуайт Шруте прошел путь от обычного продавца до маленькой болонки Майкла Скотта! Он стал добровольным помощником Майкла регионального менеджера.В конце концов, он смог получить для себя правильный титул, который всегда хотел стать настоящим ARM. В конце концов Дуайт захотел стать региональным менеджером. У него действительно был шанс быть менеджером филиала, но он случайно выстрелил в офисе в первый раз.

15 Пэм Бизли — регистратор, продавщица и администратор офиса

Пэм Бизли начинала работать голосовым администратором, чем она не очень гордилась.В конце концов, она стала продавщицей после того, как вернулась в офис — после того, как ушла, чтобы последовать за Майклом Скоттом в его стремлении открыть совершенно новый бизнес под своим именем. Она научилась там продавать. Как только Гейб Льюис появился в кадре, она стала администратором офиса.

14 Анджела Мартин — Начальник отдела бухгалтерского учета

Все время, пока Анджела Мартин была на шоу, она работала начальником бухгалтерии. Она работала с Оскаром Мартинесом и Кевином Мэлоун. Она известна своей властностью и грубостью. У нее самый вспыльчивый характер! Анджеле следовало научиться расслабляться, но она этого не сделала.

13 Келли Капур — специалист по обслуживанию клиентов

Келли Капур, которую играет Минди Калинг, является представителем отдела обслуживания клиентов офиса.Она отвечает на звонки с жалобами от всех, кто звонит и говорит что-то негативное. Она идеально подходит для такой работы, потому что она всегда такая позитивная и счастливая. Кто еще в офисе счастлив и приятен, как она? Если кто-то позвонит ей с кучей гневных жалоб, она будет знать, как с этим справиться.

12 Энди Бернар — продавец и менеджер филиала

Энди Бернард, которого играет Эд Хелмс, начинал как продавец в филиале Стэмфорда, но в конце концов перешел в филиал Скрэнтона в качестве продавца вместе с Джимом Халпертом и Карен Филипелли. Позже Роберт Калифорния повысил его до должности менеджера филиала в Scarton. Он ужасно справился с этой ролью, и в итоге его ненавидели почти все … включая Эрин Хэннон.

11 Райан Ховард — временный, продавец и вице-президент по северо-восточным продажам

В первом эпизоде ​​ The Office Райан Ховард был временным сотрудником, который только начинал.Временное агентство, с которым он был связан, связало его с Дандер Миффлин. После ухода Джима он стал продавцом, в котором нуждался офис. После этого его повысили до должности корпоративного уровня в Нью-Йорке на основании того факта, что у него было образование уровня колледжа.

10 Крид Браттон — Директор по обеспечению качества

Крид Браттон мог быть сотрудником, который постоянно нарушал закон, но пока он работал в офисе, он отвечал за обеспечение качества.Что это означает? Он должен был убедиться, что водяные знаки и другие несоответствующие проблемы не возникают с распечатанной бумагой.

9 Тоби Флендерсон — Представитель отдела кадров

Тоби Флендерсон был величайшей боксерской грушей Майкла. Майкл так сильно ненавидел Тоби, потому что Тоби хотел, чтобы все в офисе следовали правилам. Тобис работал менеджером по персоналу в офисе. Он признал, что у HR действительно нет власти или контроля над Эрин Хэннон, когда она однажды спросила об этом,

8 Эрин Хэннон — регистратор

После того, как Пэм Бизли ушла из офиса, чтобы последовать за Майклом в его стремлении стать владельцем своей собственной бумажной компании, роль заняла новая секретарша — благодаря персонажу, которого сыграл Идрис Эльба.Работу администратора прекрасно взяла на себя Эрин (которую играет Элли Кемпер), потому что у нее всегда было отличное отношение ко всему.

7 Кевин Мэлоун — бухгалтер

Одного из бухгалтеров в офисе зовут Кевин Мэлоун. Он самый тупой человек в офисе, и это совершенно очевидно. Он также один из самых смешных людей в офисе, потому что у него легкая голова. Некоторые думают, что он симулировал свою глупость, чтобы избежать наказания за нарушение закона.

6 Стэнли Хадсон — продавец

Стэнли Хадсон — самый ленивый продавец в офисе.Он на работе все время засыпает! Если бы это было его дело, он бы вообще не пошел на работу.

СВЯЗАННЫЙ: Отделение офиса с Лесли Дэвидом Бейкером в главной роли

Однажды он делал отжимания больше всех в офисе, чтобы его отправили домой раньше — вот как он ненавидел быть на работе! У него также был один из самых низких показателей продаж.

5 Нелли Бертрам — президент Sabre по специальным проектам, менеджер филиала и менеджер специальных проектов

Нелли Бертрам была одним из худших и самых надоедливых персонажей во всем сериале.Она начала во Флориде на более высоком положении, чем она действительно заслуживала, исходя из того факта, что она дружила с Джо Беннетт. Когда она переехала в Скрэнтон, она попыталась взять на себя работу Энди Бернарда, и это действительно провалилось!

4 Оскар Мартинес — бухгалтер

Как и Анджела Мартин и Кевин Мэлоун, Оскар Мартинзес работал бухгалтером. Это означает, что он действительно хорошо разбирался в числах.

СВЯЗАННЫЙ: 10 худших персонажей в офисе, рейтинг

Это человек в офисе, который был преждевременно раскрыт Майклом Скоттом.Он отличная работа — за исключением того факта, что он помог мужу Анжелы изменить ей!

3 Мередит Палмер, отношения с поставщиками

Мередит Палмер предпочла бы быть пьяной, чем трезвой, и она ясно дала это понять. В каждом эпизоде ​​шоу она крадется с напитками, которые пить не положено. Она рассказала, что отвечает за отношения с поставщиками. На самом деле у нее была договоренность с кем-то, из-за которой у нее почти были проблемы с Холли Флакс.

2 Дэрил Филбин — начальник склада, директор по маркетингу Dunder Mifflin и сотрудник Athlead

Дэрил начал работать на складе мастером, но после того, как он впечатлил Джо Беннет своими набросками, у него появился офис наверху.Он впервые произвел на нее впечатление после того, как он объяснил ей, что есть способы сэкономить больше денег. После этого он вместе с Джимом Халпертом ушел работать в Athlead. Он оставил Дандер Миффлин в пыли.

1 Филлис Вэнс — продавщица

Все время, пока фанаты шоу знали о Филлис Вэнс, она работала продавщицей.Продажа бумаги и любовь к Бобу Вэнсу из холодильного оборудования Vance были ее двумя основными целями.

ДАЛЕЕ: Офис: 5 персонажей, которых мы наняли (и 5 мы уволили)

Следующий 5 предстоящих шоу Disney +, которых мы не можем дождаться (и 5, которые мы, вероятно, пропустим)

Стефани Харпер — писательница и начинающая писательница-фантаст для молодежи. Она получила степень бакалавра английского языка в Калифорнийском государственном университете в Нортридже и пишет статьи о поп-культуре, свиданиях и многом другом.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация извлечь выгоду из альтернативного рабочего места — где сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже U.S. Army экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Еще одним важным преимуществом является повышение производительности: в исследовании один хорошо организованный офис, разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут за восьмичасовой рабочий день. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов.Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции управления бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Заметная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти механизмы — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места вредят сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».”

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Стремитесь ли вы к новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, приложенные в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и активные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников место дома для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы отдают предпочтение альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других областей, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисные, командированные и независимые, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первооткрывавших альтернативное рабочее место (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и местоположения, которое начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в США в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могут работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, что на 30% больше, за счет исключения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Еще одна причина — возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность работы значительно повысились.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности использовать государственные стимулы и избегать дорогостоящих санкций. Многие сообщества смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И задачи управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как старшие менеджеры должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные ошибки при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новую схему работы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или в разные графики поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих по совместительству.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы назначены в одно учреждение, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить тег имени на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и логистическую поддержку. В наиболее продвинутом, «гостиничном» виде рабочее пространство оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и принадлежности, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и обычно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя Интернет-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне быть продуктивным и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей, — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании сильно различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы. Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли вашей организации альтернативное рабочее место?

Первый шаг к определению того, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы привержены новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику в отношении стимулов и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждении в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия. Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем промышленная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде возможности для организации AW ограничены.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники продвигаются вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня дистанционной работы в компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и активные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе. Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Главное — готовы ли менеджеры всех уровней к изменениям.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. У нас было три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее. Вам не обязательно его использовать, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные работы либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, которые полагают, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрпризом.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого стиля работы подходит больше рабочих мест, чем кажется возможным на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «сопротивлению»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и вербальную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. На самом деле менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW, а менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические барьеры.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать как офисные помещения; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Обязаны ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации. Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как говорит Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего места и всего, что с ним связано, вы должны сделать это перед ними, чтобы убедиться, что системы безупречны.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасательный круг. Без них им не выжить ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы можете серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может предоставить менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это могло бы значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать HR-деятельность в разрозненной группе? »

Менеджеры должны смотреть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвешивать материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности труда, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, а общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самым большим преимуществом, которое я обнаружил, является то, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают увеличению личного времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и повышает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировочных и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Таблица «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией ее материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию в размере почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения отношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и затрат на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общих и виртуальных офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5000 до 10000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по цене 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в настройках AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала апробировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в массовую инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на улучшение реакции клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не продуктивны. Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим исключить выделенное пространство со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть по крайней мере несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов только благодаря мобильным инициативам. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовую связь. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы, которые вы несете с мобильностью — ИТ-технологии, связь, беспроводная связь — все снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономичными. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применяется к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов. Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, получающая выгоду от инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономическая ситуация благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых работников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что приемлемо.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в большинстве своем самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы направили сверху наши цели, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы поощряли их экспериментировать. Это было совместное усилие людей и для людей, которые должны были быть затронуты ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, поскольку они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового устройства.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным сотрудникам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не четкие определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работают в офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы. Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для сотрудников, работающих в офисе, совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены на один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников проводят как минимум половину своего времени, посещая объекты за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно проводить время с клиентами и коллегами лицом к лицу.

Независимые сотрудников могут подключиться в любое время и в любом месте с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, затрат и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой создавать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная мебель являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко на какое-то время основать компанию без ведома своего менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность очевидна. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем заняты их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Отслеживать работу людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете связываться с ними.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка производительности и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Это естественная реакция менеджера — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы связаться с ним ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих у кулера в обычном офисе.

Обучайте культуре и технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и особенного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время, пока мы дома, мы должны различать нашу работу и семейную жизнь.Опытные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они руководят, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам сбалансировать границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и служащие должны научиться быть в и из организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленными в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные работники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свой домашний офис. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все организации, которые я процитировал, разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома. Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму дорогу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Аналогичным образом сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. В одном из офисов Lucent по средам работает пончиковый клуб, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями. Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые проходят через колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время для роста, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, дайте знать клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Сначала я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда нахожусь в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся с помощью голосовой почты.И люди узнали, что если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонные разговоры ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из ключевых причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью. Для этого требуется большая честность с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что граница находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего и в обеденное время бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым за то, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение, что пока оно компенсируется каким-то другим способом, а вы по-прежнему достигаете своих целей, это нормально. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, менеджер проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «Речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренируем футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракаем вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует подчеркивать привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл. Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе. Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Почему люди преуспевают в коворкингах

В коворкинге есть что-то особенное. Как исследователи, которые в течение многих лет изучали, как преуспевают сотрудники, мы были удивлены, обнаружив, что люди, принадлежащие к ним, сообщают об уровне процветания, который в среднем приближается к 6 по 7-балльной шкале. Это, по крайней мере, на один пункт выше, чем в среднем для сотрудников, которые выполняют свою работу в обычных офисах, и что-то настолько неслыханное, что нам пришлось снова взглянуть на данные.

Проверено. Поэтому нам было любопытно: что делает коворкинг-пространства — определенные как рабочие пространства на основе членства, где различные группы фрилансеров, удаленных сотрудников и других независимых профессионалов работают вместе в общей, коллективной среде — такими эффективными? А есть ли уроки для более традиционных офисов?

Чтобы выяснить это, мы опросили нескольких основателей коворкинг-пространств и менеджеров сообществ, а также опросили несколько сотен сотрудников из десятков коворкинг-пространств по всей территории США. S. Регрессионный анализ, последовавший за нашим опросом, выявил три важных фактора, предсказывающих процветание:

Люди, которые используют коворкинг, считают свою работу значимой. Помимо типа работы, которую они выполняют — например, фрилансеры выбирают проекты, которые им небезразличны — опрошенные нами люди находили смысл в том, что они могут полностью посвятить себя работе. Они могут сделать это несколькими способами.

Во-первых, в отличие от традиционного офиса, коворкинг состоит из участников, которые работают в различных компаниях, предприятиях и проектах.Поскольку здесь мало прямой конкуренции или внутренней политики, они не чувствуют, что должны надевать рабочий образ, чтобы соответствовать. Работа среди людей, выполняющих разные виды работы, также может укрепить собственную рабочую идентичность. Нашим респондентам была предоставлена ​​возможность часто описывать то, что они делают, что может сделать то, что они делают, более интересным и отличительным.

Во-вторых, значение может также исходить от работы в культуре, где является нормой помогать друг другу, и есть много возможностей для этого; Разнообразие сотрудников в пространстве означает, что у коллег есть уникальные навыки, которые они могут передать другим членам сообщества.

Наконец, значение может быть получено из более конкретного источника: социальной миссии, заложенной в Манифесте о коворкингах, онлайн-документе, подписанном членами более 1700 рабочих мест. В нем четко сформулированы ценности, к которым стремится коворкинг-движение, включая сообщество, сотрудничество, обучение и устойчивость. Эти ценности подтверждаются на ежегодной конференции Global Coworking UnConference. Так что во многих случаях дело не только в том, что человек собирается работать; они также являются частью общественного движения.

У них больше контроля над работой . Коворкинг-помещения обычно доступны круглосуточно и без выходных. Люди могут решить, проводить ли долгий день, когда у них есть крайний срок, или хотят показать прогресс, или могут решить сделать длительный перерыв в середине дня, чтобы пойти в спортзал. Они могут выбрать, хотят ли они работать в тихом месте, чтобы они могли сосредоточиться, или в пространстве для более совместной работы с общими таблицами, где взаимодействие поощряется. Они даже могут решить работать из дома, без каких-либо последствий, если им нужно встретиться с ремонтником или решить проблему с членом семьи.

И хотя сотрудники ценят эту автономию, мы также узнали, что они одинаково ценят некоторую форму структуры в своей профессиональной жизни. Слишком большая автономия может фактически подорвать производительность из-за того, что людям не хватает рутины. Коллеги сообщили, что наличие сообщества, в котором можно работать, помогает им создавать структуры и дисциплину, которые их мотивируют. Таким образом, как ни парадоксально, некоторая ограниченная форма структуры обеспечивает оптимальную степень контроля для независимых работников.

Они чувствуют себя частью сообщества. Связь с другими людьми — важная причина, по которой люди платят за работу в общественном месте, а не за работу из дома бесплатно или аренду невзрачного офиса. Каждое пространство для коворкинга имеет свою собственную атмосферу, и менеджеры каждого помещения делают все возможное, чтобы создать уникальный опыт, отвечающий потребностям их соответствующих участников. Grind, например, — это растущая сеть коворкинг-пространств в Нью-Йорке и Чикаго. Энтони Маринос, курирующий маркетинг Grind, управление сообществом и обслуживание участников, поделился с нами: «Когда дело доходит до развития нашего сообщества в Grind, мы делаем упор на человеческий фактор.Мы считаем себя как гостиничным бизнесом, так и поставщиком рабочих мест. Наши сотрудники знают всех наших участников по имени и профессии, и мы постоянно помогаем знакомиться между грайндистами ».

WeWork, оценка которой в декабре прошлого года составила 5 миллиардов долларов, подчеркивает, что она «стремится создать место, куда вы присоединяетесь как частное лицо,« я », но где вы становитесь частью более великого« мы »».

Важно отметить, что общение не является обязательным или принудительным. Участники могут выбирать, когда и как взаимодействовать с другими.Они с большей вероятностью будут наслаждаться обсуждениями за чашкой кофе в кафе, потому что они пошли в кафе с этой целью — а когда они хотят, чтобы их оставили одни в другом месте здания, они так и поступают. И хотя наше исследование показало, что некоторые люди взаимодействуют с коллегами гораздо реже, чем другие, они все же ощущали сильное чувство идентичности с сообществом. Мы полагаем, что это происходит от коллег, которые знают, что существует потенциальных для взаимодействия, когда они хотят или нуждаются в этом.

Итак, каковы последствия для традиционных компаний? Несмотря на то, что коворкинг-движение берет свое начало среди фрилансеров, предпринимателей и представителей технологической индустрии, оно становится все более актуальным для более широкого круга людей и организаций.Фактически, коворкинг может стать частью стратегии вашей компании и может помочь вашим сотрудникам и вашему бизнесу процветать. Все большее число компаний включают коворкинг в свои бизнес-стратегии двумя способами.

Во-первых, их используют как альтернативное место для работы. Майкл Кенни, управляющий партнер Co-Merge из Сан-Диего, сказал нам: «За последние полтора года мы наблюдали резкое увеличение использования помещений сотрудниками предприятий. Мы видели, как команды приходили использовать различные конференц-залы по запросу.У нас есть пользователи из глобальных компаний размером от нескольких сотен до нескольких тысяч сотрудников, которые используют пространство не только для того, чтобы позволить своим распределенным сотрудникам выполнять продуктивную работу, но и для привлечения сотрудников, которым требуется гибкое рабочее место и рабочее время ».

Grind также отмечает рост числа удаленных сотрудников, которые становятся участниками. «Нам не приходилось обращаться к более крупным организациям, они, как правило, просто обращаются к нам», — говорит Энтони Маринос. «У нас были сотрудники Visa, журналисты из Chicago Tribune и даже люди, связанные с крупными финансовыми учреждениями, — все они работают в Grind. ”

Проведение времени вне офиса в коворкинге также может вдохновить на новые идеи. Ребекка Брайан Пэн, основатель COVO и бывший главный операционный директор NextSpace, объяснила, как инновационная команда Ricoh работала в NextSpace Santa Cruz в течение нескольких месяцев, чтобы наблюдать, как люди работают и где у них возникают проблемы. Основываясь на мнениях и отзывах участников, а также на их собственных наблюдениях, команда Ricoh изучила несколько новых продуктов, которые могут помочь участникам в их повседневной работе, и выбрала продукт с самым высоким рейтингом для дальнейшего развития.Благодаря этим усилиям Ricoh позже запустила этот продукт во всем мире как Smart Presenter, безбумажное решение для встреч.

Во-вторых, уроки коворкинга можно применить и в корпоративных офисах. Так же, как важно поощрять гибкость и поддерживать вашу мобильную рабочую силу, не менее важна реальность создания правильной рабочей среды внутри ваших собственных стен. Но это не означает просто создание макетов с открытой планировкой или добавление кафе-бара.

На самом деле, люди должны уметь создавать свою работу таким образом, чтобы она давала им цель и смысл.Им должен быть предоставлен контроль и гибкость в их рабочей среде — многие компании все чаще применяют передовую практику планирования, предусматривающую соотношение 1: 1 (или близкое к нему) рабочих мест за рабочими столами в общих настройках, используемых либо для совместной работы, либо для тихой работы. .

Компании также стараются наладить больше контактов, помогая людям взаимодействовать и создавать сообщества помимо рабочих встреч. Коворкинг — это одно из мест, где можно получить совет, поскольку они регулярно предлагают сетевые мероприятия, обучающие программы, общественные мероприятия и даже летний лагерь.Однако некоторые компании идут еще дальше. Рич Шеридан и Джеймс Гебель, основатели Menlo Innovations в Анн-Арборе, штат Мичиган, недавно расширили свои офисные помещения на 7000 квадратных футов, чтобы стартапы и первые предприниматели могли работать вместе с программистами Menlo для стимулирования сообщества и инноваций.

В некотором смысле компания реконструирует свой офис в пространство для коворкинга.

Наше исследование, которое продолжается в настоящее время, показывает, что сочетание хорошо продуманной рабочей среды и хорошо продуманного опыта работы является одной из причин, по которой люди, которые работают вместе, демонстрируют более высокий уровень процветания, чем их коллеги в офисе.Но что наиболее важно для высокого уровня процветания, так это то, что люди, которые работают вместе, обладают значительной автономией и могут сами работать. Наш совет традиционным компаниям, которые хотят учиться на коворкинг-пространствах, — предоставить людям пространство и поддержку, чтобы они могли быть самими собой. В результате сотрудники будут более преданы вашей организации и с большей вероятностью будут ежедневно приносить в офис свою лучшую энергию и идеи. Даже если это — это штаб-квартира .

Определение бэк-офиса

Что такое бэк-офис?

Бэк-офис — это часть компании, состоящая из административного и вспомогательного персонала, не ориентированного на клиентов. Функции бэк-офиса включают расчеты, оформление, ведение документации, соблюдение нормативных требований, бухгалтерский учет и ИТ-услуги. Например, компания, предоставляющая финансовые услуги, делится на три части: фронт-офис (например, продажи, маркетинг и поддержка клиентов), мидл-офис (управление рисками) и бэк-офис (административные и вспомогательные услуги).

Ключевые выводы

• Бэк-офис — это часть компании, состоящая из административного и вспомогательного персонала, не ориентированного на клиентов.
• Функции бэк-офиса включают в себя расчеты, оформление, ведение документации, соблюдение нормативных требований, бухгалтерский учет и ИТ-услуги.
• Термин «бэк-офис» возник, когда первые компании проектировали свои офисы таким образом, чтобы передняя часть содержала сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами, а задняя часть офиса содержала сотрудников, которые не взаимодействуют с клиентами, например бухгалтеров.

Как работает бэк-офис

Бэк-офис можно рассматривать как часть компании, отвечающую за выполнение всех бизнес-функций, связанных с ее операциями. Несмотря на кажущееся незаметное присутствие, персонал бэк-офиса выполняет важные функции для бизнеса. Бэк-офис является неотъемлемой частью любой фирмы, и связанные с ним должности часто относятся к категории «Операции». Их роли позволяют персоналу фронт-офиса выполнять свои обязанности по работе с клиентами. Бэк-офис иногда используется для описания всех вакансий, которые напрямую не приносят доход.

Термин «бэк-офис» возник, когда первые компании проектировали свои офисы таким образом, чтобы передняя часть содержала сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами, а задняя часть офиса содержала сотрудников, которые не взаимодействуют с клиентами, например бухгалтеров.

Пример бэк-офиса

Сегодня большинство должностей в бэк-офисе расположены за пределами штаб-квартиры компании. Многие из них расположены в городах, где коммерческая аренда недорогая, затраты на рабочую силу низкие и имеется соответствующий кадровый резерв.

В качестве альтернативы, многие компании предпочли аутсорсинг и / или оффшорные роли вспомогательного офиса для дальнейшего снижения затрат. Технологии предоставили многим компаниям возможность разрешить удаленную работу, когда сотрудники работают из дома.Преимущества включают экономию на аренде и повышение производительности. Кроме того, удаленный найм сотрудников бэк-офиса позволяет компаниям получать доступ к талантам в различных областях и привлекать широкий круг кандидатов.

Некоторые фирмы предлагают стимулы для сотрудников и кандидатов, которые соглашаются на удаленные должности. Например, компания по оказанию финансовых услуг, требующая высокоуровневого бухгалтерского учета, могла бы предложить жилищную субсидию в размере 500 долларов в месяц опытным CPA для работы из дома. Если обеспечение офисных помещений на одного человека стоит 1000 долларов в месяц, жилищная субсидия в размере 500 долларов в месяц приведет к общей экономии 6000 долларов в год.Снижение затрат может быть значительным при использовании большого количества удаленных специалистов.

Хотя это экономит деньги для компании, сотруднику, возможно, также придется согласиться на более низкую зарплату, если он переходит с должности фронт-офиса в центральном месте в более удаленное место или даже на работу на дому.

Особые соображения

Хотя сотрудники бэк-офиса не взаимодействуют с клиентами, они, как правило, активно взаимодействуют с персоналом фронт-офиса.Например, продавец производственного оборудования может заручиться помощью сотрудников вспомогательного офиса, чтобы предоставить точную информацию о запасах и структурах ценообразования. Специалисты по маркетингу недвижимости часто взаимодействуют с торговыми агентами для создания привлекательных и актуальных маркетинговых материалов, а ИТ-специалисты регулярно взаимодействуют со всеми подразделениями компании, чтобы обеспечить надлежащее функционирование систем.

Многие студенты бизнес-школ из нецелевых колледжей и университетов рассматривают работу бэк-офиса как способ получить опыт внутри фирмы и потенциально подключиться к ролям фронт-офиса.Хотя это варьируется от одной фирмы к другой, работа в ролях бэк-офиса существенно отличается от фронт-офиса и, за исключением ролей корпоративного кредитного риска, может не дать фронт-офису, надеющемуся, получить необходимый опыт для осуществления такого перехода.